有人说，对企业来说，7月开始进入培训的旺季，一直会持续到12月。有人对此却表示质疑，培训是组织的日常工作，成长是员工的需要，怎么会有淡旺季之说?

其实，如果将培训定义为常规的课堂教学，那淡旺季就可以理解为HR组织培训的频率高低，从这个角度来看，培训是有淡旺季的，而且不同的行业淡旺季时间是不一样的。

然而我们会发现，一般企业的做法就是，在业务部门淡季我们组织培训，在业务部门旺季我们进行课程开发、平台建设，不会过多占用业务部门的宝贵时间。从发展的角度来看，培训却是没有淡旺季的，因为从学习发展的70-20-10法则思考，就打破了培训和日常工作的边界，工作本身便是最佳的培训机会。

如果培训管理者还停留在靠发表格给业务部门选课，或是在需求访谈的时候先入为主地询问对方的培训需求，这样设计出来的培训对业务部门的认知影响也是有限的，很难逃脱惨淡的局面。

不妨参考一下绩效改进思路，过程中结合引导技术和教练技术，特别是在需求分析和访谈阶段，搞清楚哪些问题不适合培训，而哪些问题不培训，培训的落实就有保障了。

培训经理要让业务部门认识到他们在计划制定过程中的关键作用。

由此，培训部门和业务部门之间要形成分工。一般而言，新员工培训、基础性培训、战略性人才培养都是培训部门负责，而与岗位技能相关的业务培训都应由业务部门来负责，培训部门可制定激励和约束措施来督促业务部门执行。

第三，有些培训本身就是因某一项业务需要而开展的，所以要根据业务启动时间来安排培训项目时间。

比如说，公司计划下半年派一批新人前往海外开拓市场，那么很显然，培训管理者在上半年甚至提前一年就应该启动培训项目，若等到下半年再去实施，就会赶不上业务计划。

把学习计划和工作计划融合在一起，在这个过程中培训管理者主要搭建框架、提供辅导，让学员的成长具有针对性，更贴近工作需要。这种方式一般用于核心人才的培训，特别是业务部门领导想重点培养的人群。